Ca și 99% dintre voi care citiți acest articol, am avut mai multe roluri în cadrul mai multor organizații, care, împreună, alcătuiesc cariera mea (anterioară). Și ca fost Team Leader, nu sunt străină de a mă regăsi într-un nou rol, conducând echipe mai vechi sau nou formate, dorind să lucrez din greu, să fac o treabă bună, să contribui cu avantajele experienței mele și să evit capcanele comune.
Să trecem rapid la ziua de azi: în calitate de coach, sunt mereu în căutare și reflectez asupra temelor și similitudinilor întâlnite în munca mea cu cei cu care lucrez, astfel încât să-i pot ajuta mai bine să-și dezvolte conștientizarea, responsabilitatea și obiceiurile de performanță care elimină greșelile comune.
Deci, iată lista mea scurtă de 6 greșeli comune pe care le-am observat în cazul celor care preiau noi roluri de conducere și management. Și ce poate fi făcut pentru a le combate eficient.
#1 Prioritizarea dorinței de a fi plăcută în loc de a fi respectată
Cei care preiau un nou rol pot cădea ușor în capcana de a prioritiza dorința de a fi plăcut în loc de a fi repectat. O dorință arzătoare de a face pe toată lumea să creadă că sunt o persoană minunată, mai degrabă un prieten sau coleg decât un manager sau lider.
Și este de înțeles la început, când construim încredere și relații bune. Dar în cele din urmă, această tactică duce la pierderea respectului pe termen lung – o pierdere greu de recuperat.
Deci, ce câștigă respectul? Faptul de a cere oamenilor să fie responsabili în fața angajamentelor pe care le-au făcut cu tine și cu ei înșiși. Și cel mai bun mod de a inspira acest comportament este să fim responsabili față de angajamentele pe care ni le-am asumat.
Provocă-te în mod constant cu ideea de responsabilitate. Și întreabă-te: “Ce pot face pentru a inspira respect din partea oamenilor mei?”
#2 A petrece prea mult timp încercând să înțeleg oamenii
Îmi doresc să înțeleg oamenii mei. Dar nu vreau să devin un psiholog amotor. Nu este fiabil și poate duce la probleme semnificative.
În schimb, doresc să mă concentrez pur și simplu pe acorduri. Să creăm acordul împreună. Și apoi să gestionăm acel acord în ambele direcții. Aici este la ce te poți aștepta de la mine. Și la ce mă pot aștepta de la tine? Și să ajungem la un acord este la fel de bun ca și dacă ar fi deja realizat.
Deci, vorbește întotdeauna despre acord. Nu atât de mult despre comportament. Și cu siguranță nu despre persoană. În caz contrar, te porți ca un părinte față de copilul lor – când ceea ce ne dorim este o relație între adulți.
Creați împreună acorduri. Apoi: gestionați acordurile.
#3 Petrecerea timpului gândindu-ne la trecut
Atunci când trăim în trecut, acest lucru se reflectă în limbajul nostru și în focusul nostru. Și acest lucru are consecințe semnificative pentru prezent – și, implicit, pentru viitor (care este creat în prezent).
A trăi în trecut nu înseamnă leadership. Leadership-ul este axat pe viitor. Mai mult decât atât, leadership-ul se alimentează din viitor. Și de aceea, vreau să fiu atentă la comunicarea mea și să transmit mesajul din perspectiva viitorului.
De ce? Pentru că asta caută echipa ta.
O viziune a viitorului: imaginată, articulată și dezvoltată în prezent. Ceva în care ne putem implica și investi. Și, prin urmare, nu este o surpriză că productivitatea noastră maximă, atât ca indivizi, cât și ca echipă, este atinsă atunci când ne concentrăm cel mai mult pe viitor.
#4 A-ți cere iertare pentru schimbare
A fi împăciuitoare în privința schimbărilor când comunici cu noua ta echipă este o tentație, dar nu reprezintă un leadership puternic.
Spunând “Îmi pare rău că facem lucrurile într-un mod nou” îi determin pe oamenii mei să creadă că aceste lucruri nu ar trebui să se întâmple și că ne sunt impuse. Că sunt rele, negative, neplăcute, improductive, povară. Și din această imagine a schimbării, nu pot să mă aștept apoi în mod rezonabil la o echipă entuziasmată, energizată și cu performanțe ridicate.
Învinovățind schimbarea, încurajez oamenii mei să fie victime. Și ceea ce doresc este o echipă de proprietari.
Deci, în schimb: vreau să vând schimbarea.
Ca lider, vreau să înțeleg schimbarea în profunzime și să o susțin. Vreau să înțeleg rădăcinile sale, virtuțile și implementarea sa. Vreau să înțeleg de ce este benefică și cum ne va ajuta. Și apoi vreau să comunic asta.
Împăcarea pentru schimbare nu reprezintă leadership. Și atunci când o fac, nu pierd puterea doar eu, ci și echipa mea.
Vinzi schimbarea.
#5 Denigrarea conducerii superioare
Într-un nou rol de leadership, este puțin probabil să facem acest lucru conștient sau în mod deschis. Dar este ușor să alunecăm în limbajul și comportamentele noastre: observă cât de des vorbim noi sau cei din jurul nostru despre “ei”.
Este tentant să punem totul pe seama conducerii superioare și a deciziilor lor. Și să ne facem o carieră din a ne îngrijora în privința acestui aspect. (Spune-mi că nu te-ai întâlnit cel puțin cu cineva aflat în acea stare de anxietate perpetuă din cauza acestui gând.)
Dar să avem în vedere: dacă eu, ca lider, fac acest lucru, semăn semințe fertile de ambiguitate și motivație scăzută. Și această energie negativă se poate răspândi rapid.
Așadar, fii exact opusul persoanei care denigrează conducerea superioară. Fii o susținătoare. Un sponsor. O campioană. Nu într-un mod nechibzuit. Ci pur și simplu: implicată.
#6 Concentrarea insuficientă asupra procesului de recrutare
Un lider extraordinar este, în mare parte, rezultatul unei recturări excelente. Dacă mă înconjor cu oameni potriviți și o echipă adecvată, totul devine mai ușor, mai rapid, mai productiv și mai energizant.
Ca lider nou, știm că avem nevoie să adunăm resursele necesare, începând cu oamenii. Dar problema este următoarea: nu petrecem suficient timp sau nu mergem suficient de adânc în cadrul interviului.
Suntem atât de dornice să aducem oamenii, încât adesea nu trecem dincolo de întrebările superficiale. Și ceea ce obținem sunt răspunsuri învățate pe de rost, în timp ce persoana din fața noastră interpretează rolul care-i va aduce postul. Și asta este în regulă – este natura umană. Dar asta nu ne spune cum este cu adevărat această persoană sau dacă va funcționa într-adevăr.
Deci, petrece mai mult timp cu persoana intervievată. Și mergi adânc, încă de la început. Pune întrebarea inițială – dar apoi adăugă o alta încet încet. Pune întrebări în continuu pentru a depăși acele răspunsuri bine învățate. Și află pe cine angajezi cu adevărat.
Un ultim gând: continui să vorbesc despre importanța creării acordurilor. Un loc excelent pentru a face acest lucru, care nu este adesea luat în considerare, este chiar în cadrul interviului în sine. Crează un acord încă de la prima interacțiune cu potențialul angajat. Și cei pe care îi alegi își vor aminti și se vor angaja în acel acord pentru mult timp de acum înainte.
Cerasela x.